2012/5/1 15:49

宗慶后堅信企業(yè)贏利要靠產(chǎn)品驅(qū)動，快消品的游戲規(guī)則是不進則退。

沒有疲軟的市場，只有疲軟的產(chǎn)品。我一直堅信企業(yè)贏利要靠產(chǎn)品去驅(qū)動，而快速消費品領域的游戲規(guī)則是不進則退。就企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略上，我們采取的“巧思維”是不做大的超前，只領先半步，讓競爭對手先去嘗試，先告知市場，然后我們再采取主動，在加大產(chǎn)能后降低成本，從而迅速占據(jù)主動。

中國的企業(yè)要從容地應對全球經(jīng)濟危機不是一件易事。企業(yè)要想獲得生存，甚至持續(xù)發(fā)展，就好比在圍棋中去“治理孤棋”—即在嚴峻形勢下，避免自己被“吃掉”而采取防守兼攻的策略，并最終贏得主動權。

因為“達娃之爭”而廣受爭議的娃哈哈集團，不僅沒有在爭議和金融危機中受到影響，反而在勢成長：2008年銷售額突破328億，利潤高達50.54億元，而在2009年1～4月的利潤就已達到30.5億元，按照企業(yè)的銷售目標，今年非常有信心沖擊500億大關。

金融危機下，很多企業(yè)第一反應就是“我的行業(yè)要衰退了，企業(yè)要出問題了”，這種思維的結果就是企業(yè)永遠不會找到行業(yè)中的機會。可以說現(xiàn)在任何行業(yè)都充滿風險和競爭激烈的對手。以娃哈哈所處的食品行業(yè)，被很多同行企業(yè)認為是夕陽產(chǎn)業(yè)，但我們做了 22年，還是認為食品行業(yè)是永遠的朝陽產(chǎn)業(yè)。中國市場的優(yōu)勢在于“人口紅利”，這就是我們看到永遠的朝陽！

集團今年所提出的銷售目標是對13大類產(chǎn)品在2009年的綜合預期。娃哈哈產(chǎn)品戰(zhàn)略一直堅持兩大原則：“需求擴容”、“研發(fā)需求”。這是打造企業(yè)熱產(chǎn)品的兩項基本策略。

坦率地說，在軟飲料界，任何競爭性產(chǎn)品的制造配方已經(jīng)沒有秘密可言，一臺質(zhì)量分析設備就能解析出某種產(chǎn)品的配方。那么企業(yè)競爭靠什么？在快速消費品領域中，關鍵就在于企業(yè)是否擁有屬于你自己的熱產(chǎn)品，而主要的表現(xiàn)就是你的產(chǎn)品的更新速度。

我們的500億靠什么完成？除了我們過去創(chuàng)立的“聯(lián)銷體”渠道銷售模式以外，就是推更多的好產(chǎn)品熱產(chǎn)品，這個戰(zhàn)略我們叫“產(chǎn)品長蛇陣”，即囊括所有軟飲料品類，并在單一品類中推出多種配方的產(chǎn)品，這樣即使競爭對手有一款和我們的產(chǎn)品重疊，消費者也會在我們的“產(chǎn)品長蛇陣”中找到他們需要的一款。這就是我在企業(yè)中經(jīng)常講的“需求擴容”。

而所謂“研發(fā)需求”，則在我們一款今年推出的啤兒茶爽產(chǎn)品中最能體現(xiàn)。這個產(chǎn)品的賣點很簡單，就是有啤酒花味，但屬不含任何酒精的茶飲料。我們在觀察需求中，發(fā)現(xiàn)很多消費者喜歡啤酒味，但是怕醉，基于這個發(fā)現(xiàn)，我們制造了這個“需求”，結果是該產(chǎn)品為我們一季度就帶來了5億元銷售量，成為集團新的贏利點。

沒有疲軟的市場，只有疲軟的產(chǎn)品。我一直堅信企業(yè)贏利要靠產(chǎn)品去驅(qū)動，而快速消費品領域的游戲規(guī)則是不進則退。這個行業(yè)的最大挑戰(zhàn)就是經(jīng)常遇到同質(zhì)化競爭。同質(zhì)化競爭在金融危機中，甚至給弱勢企業(yè)帶來災難性打擊。

不和對手同質(zhì)的最好途徑是什么？當然是創(chuàng)新，但是到底有多少企業(yè)能夠持續(xù)創(chuàng)新？娃哈哈的創(chuàng)新走了三步：最初的時候，我們從國外買來樣品，在研究中復制它們；后來國內(nèi)競爭者開始增多，我們開始貼著競爭產(chǎn)品搞研究，戰(zhàn)術上我們做的事情就是在解析出對手的產(chǎn)品配方基礎上改良，同時開發(fā)出多款；再后來當自己的實力增強時，讓內(nèi)部員工提出創(chuàng)新意見、設想，然后由集團研究中心研制配方，再投入試銷市場，進而品牌運營。

市場上也并不清楚娃哈哈為什么想做什么就能做什么，更不知道我們產(chǎn)品的創(chuàng)新速度為什么這么快。這個關鍵點就是我們掌握了國際一流的設備和技術。過去，飲料制造業(yè)先進的技術并不在國內(nèi)，我們和達能的合資，本來想要的就是技術和管理，結果我們只得到了資金，但是我們也給予了他們前所未有的回報。

后來，我們轉變了思維，引進第一流的設備，盡管價格比較貴，但是國外公司看到了自己設備出口的巨大利潤，于是提供給我們技術，這樣我們跟國際上的交往一多，最先進的國際技術，我們可以在國內(nèi)首先使用。也因此加速了產(chǎn)品從研發(fā)到生產(chǎn)的時間，企業(yè)的核心競爭力也就上去了?，F(xiàn)在我們自己也建了一個設備工廠。在引進、消化、吸收技術以后，我們自己能夠制作模具，同時我們有一些設備也能自己做了，降低了投資成本，并強化了在市場變化比較快的時候自身的應變能力。今天我們要開發(fā)一個新產(chǎn)品，要設計一個新瓶型，很快就能做到。

不過，就企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略上，我們采取的“巧思維”是不做大的超前，只領先半步，讓競爭對手先去嘗試，先告知市場，然后我們再采取主動，在加大產(chǎn)能后降低成本，從而迅速占據(jù)主動。

借石章強的《熱產(chǎn)品》出版之際，既是對他的祝賀，也是對娃哈哈多年來的熱產(chǎn)品戰(zhàn)略的總結和梳理！

注：本文系中國第一本專業(yè)系統(tǒng)深入研究如何讓產(chǎn)品暢銷長銷高利銷的專著《熱產(chǎn)品》的序言，該書由中國經(jīng)濟出版社2009年10月上旬出版，娃哈哈董事長宗慶后(博客)、格蘭仕副總裁俞堯昌隆重作序，本文作者宗慶后杭系州娃哈哈集團有限公司董事長、總經(jīng)理，該書作者石章強系上海錦坤傳播機構董事總經(jīng)理、資深營銷顧問。

選自：世界經(jīng)理人網(wǎng) (本文來源：網(wǎng)易財經(jīng) 作者：宗慶后)